今年9月刊，陳歐終于登上了《創(chuàng)業(yè)邦》雜志的封面，這已經(jīng)是我們第三次與他對話。聚美在3年里，年收入從0竄到60億，陳歐成了名副其實的“土豪”，隨之而來的就是狂奔之下附帶的震蕩。但是作為創(chuàng)始人和掌舵者，他必須快速找到應對之策。顯然，相比肯定陳歐的業(yè)績，復盤他曾經(jīng)的危機對創(chuàng)業(yè)者更有價值。
1、速度失控的根源可能是創(chuàng)始團隊跟不上公司的發(fā)展。
聚美曾經(jīng)出現(xiàn)過一次大危機，最根本的問題就是創(chuàng)始團隊的發(fā)展跟不上公司的發(fā)展速度。聚美的成長速度很快，從零到60個億，成長速度快其實也意味著問題很多，因為有些東西是需要時間的。
比如，創(chuàng)意營銷靠大腦就可以了，這些東西可能不需要一個團隊來支撐。但是像運營、供應鏈、物流、倉儲、技術這塊，都需要時間去積累。不得不承認，聚美是個年輕的團隊，可能在某些方面，相比其他一些經(jīng)過打造的完美團隊是有差距的。
2、換人要記住一點，創(chuàng)始人和元老的榮譽是不可剝奪。
這不是一個部門經(jīng)理或一個招聘進來的高管，可以冷靜地換掉。怎么解決其實是創(chuàng)始人內(nèi)心最大的痛苦�！吨袊匣锶恕防锞驼f，不要跟好朋友開公司。
遇到這種情況最核心的一點，創(chuàng)始人和元老的榮譽是不可剝奪的，完全可以讓他保留自己的股份。但是高管的位置永遠是屬于能夠把公司做好、對股東利益有價值的人。
早期元老已經(jīng)獲得大量的期權，價格比較低，數(shù)量比較大，相對于后面的高管這已經(jīng)是很大的優(yōu)勢。這時候完全可以讓他當個副總裁、副董事長或研究院長這樣的虛職，先把位置讓出來給更適合的人。而且退一步講，你請來的職業(yè)經(jīng)理人未必和你是同心的，萬一出事，可以再請他回來。這是最好的解決辦法。
但是如果你干脆把他趕出公司，我們之前也做過類似的調整，很痛苦。如果我以后再遇到這樣的問題，就是引進更強的人，然后拆部門，實在不行就拆職權，簡單說就一步步拆。
如果有一天我都不能勝任聚美的CEO，有人比我做得更好，那我當個董事長或PR就可以了。公司管理可以交給更專業(yè)的人去做。
3、作為一個CEO，最核心的工作永遠是找人。
找人永遠是CEO最核心的任務。很多環(huán)節(jié)只要你找到一個合適的人，那就解決問題了。因為不得不承認，在國內(nèi)打仗還是靠強人，靠團隊不適合我們這些創(chuàng)業(yè)型公司。很多環(huán)節(jié)只要你找到一個合適的人，那就解決問題了。當時我在《非你莫屬》時認識劉惠璞，他過來之后，快速解決了聚美的人力資源和銷售的問題。
我的創(chuàng)始團隊基本就是早期的同學，后面高管團隊大部分也是通過圈子認識的，而且基本進來之前有一年時間的認知和考察，這樣才能保證進來之后彼此相吻合。高管切記不要火速招聘，因為高管講的是大家同心同德，如果高管能力很強，假如跟你不同心，可能貢獻沒多少，但是會把你的攤子弄得天翻地覆。
另外，作為創(chuàng)始人和一把手，還有一件事情要操心就是股權問題。如果一個公司沒有健康的股權組織架構，只是憑借對人單純的信任感，很難保證未來不出問題。我曾經(jīng)在新家坡創(chuàng)業(yè)，因為引進一個職業(yè)經(jīng)理人，我做兩三年企業(yè)白白送人之后，連名字都被改了。他們接受采訪的時候，連創(chuàng)始人的名字都被抹掉了，這件事吃虧吃太大了。
